г. Курган
(3522) 46-66-06
ЖУРНАЛ: CherAmi № 2 (60), ТЕМА: Бизнес

В зоне турбулентности

26.11.2015
В зоне турбулентности

Директор Курганского аэропорта, Дмитрий Коваленко рассказывает, как переживает кризис, и делится оптимистичным настроем.

ТЕКСТ: Елена Пылаева

ПРАВИТЕЛЬСТВО ГОВОРИТ, ХУДШЕГО В ЭКОНОМИКЕ НЕ СЛУЧИЛОСЬ. КАКОВА ВАША ОЦЕНКА СИТУАЦИИ? И КАКОВ ПРОГНОЗ?
– Если смотреть с точки зрения директора аэропорта, я сказал бы, что ситуация улучшилась. У нас растет пассажиропоток. Хотя рейсов стало меньше, количество пассажиров в июле выросло на 11% по сравнению с июлем прошлого года. Но в целом ухудшение ситуации есть. Мне, обычному гражданину, конечно, видно, как опустели полки магазинов. И люди стали более осторожно относиться к своим тратам, потому что доходы в общей массе упали.

С ЧЕМ ТОГДА СВЯЗАН РОСТ АВИАПЕРЕВОЗОК?
– Для этого мы кое-что сделали. В этом году с нами стабильно работает авиакомпания «ЮТэйр». Компромисс был найден – их устраивают пассажиропоток и цены, которые мы выставляем за свои услуги. Успешно летает «Трансаэро» – они заявились на выполнение круглогодичных рейсов на Москву по четвергам и воскресеньям. Нам удалось организовать, хотя это было непросто, рейсы на Симферополь и войти в Постановление Правительства по субсидированию крымских рейсов. В сотрудничестве с авиакомпанией «Ямал» снова курсирует чартер до Сочи.
Отсутствие экономического роста в стране, скажем так, стимулирует каждое предприятие сделать свое производство эффективнее. Оказывая больший объем услуг за меньшие деньги, в результате мы получаем больше прибыли. В аэропорту мы сжали многие расходы, в том числе применили схемы энергосбережения, оптимизировали потребление ГСМ, газа, тепловой и электроэнергии. Стали оптимизировать рабочие смены и экономить на фонде заработной платы. При этом средняя зарплата по аэропорту выросла, а меньшее количество персонала делает тот же объем работы, что и раньше.

ЕСТЬ ЛИ ПРИНЦИПЫ, ОТ КОТОРЫХ ВАМ ПРИШЛОСЬ ОТКАЗАТЬСЯ В СВЯЗИ С НАСТУПЛЕНИЕМ ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА? ИЛИ, НАПРОТИВ, ПОДТВЕРДИВШИЕ СВОЮ РАЗУМНОСТЬ?
– Такие, от которых пришлось бы отказываться, нет. Основной принцип для нас – целесообразность. Например, пассажиры и инспекторы из Росавиации обращают внимание, что в нашей зоне регистрации нет мониторов, показывающих рейс отправления. Я отвечаю: «Монитор и программное обеспечение стоят денег, а у нас летает один рейс. Целесообразно их иметь? В моем понимании, нет. Дешевле всю информацию напечатать на бумаге». Нам делают замечания о зоне досмотра, которая летом кажется тесной. Но целесообразно ли ради этого проводить полную реконструкцию аэровокзала? Сейчас мы работаем над созданием летнего павильона. Он развернется отдельно от здания аэропорта и расширит зону досмотра. При этом зимой имеющихся ныне площадей будет вполне достаточно. Таких нюансов очень много, поэтому я считаю, что принцип экономической целесообразности мы соблюдаем. Именно он позволяет нам выживать в непростых условиях.

КАКИЕ ПРОБЛЕМЫ ОТРАСЛИ И КОНКРЕТНО ВАШЕГО БИЗНЕСА ОБНАЖИЛ КРИЗИС?
– Сегодня кризис (хотя с этим определением ситуации я не согласен) обнажил нестыковки в воздушном законодательстве. Оно было создано при Советском Союзе, когда система объединяла в одном флаконе авиакомпанию, аэропорт, управление воздушным движением и топливо-заправочные комплексы. Теперь все сложнее: эти функции выполняют различные юридические лица – госкорпорации, частные предприятия, акционерные общества. Их взаимодействие между собой регламентировано очень плохо. Большие трения возникают, даже когда мы хотим оптимизировать свою работу, сделать ее эффективнее – используя технику, повышая производительность труда, целесообразнее распределяя рабочее время. Законодательство, придуманное для советских условий, но до сих пор нас контролирующее, этого сделать не позволяет, а регулятор, Росавиация, к процессу изменений относится крайне вяло, что очень тормозит работу авиационной отрасли.

КАКОЙ КРИЗИС ОКАЗАЛСЯ ДЛЯ АЭРОПОРТА БОЛЕЗНЕННЕЕ: 2008-2009 ИЛИ 2014-2015 ГОДОВ?
– Судите сами. В 2008 году мы перевезли 11 000 пассажиров. В 2014-м – 81 000. В 2009-м аэропорт был объявлен банкротом. В 2011 году наша доходная часть составляла менее 20 млн рублей, а в 2014-м достигла 107 млн (больше 7 млн чистой прибыли). Сегодня для аэропорта Курган я не вижу серьезных опасностей в виде какого-то кризиса.

СОБЫТИЯ, ПРОИЗОШЕДШИЕ ЗА ЭТОТ ПРОМЕЖУТОК ВРЕМЕНИ, СЛУЧИЛИСЬ БЛАГОДАРЯ ВНУТРЕННЕЙ МОБИЛИЗАЦИИ? ИЛИ ПРОСТО ПОТОМУ, ЧТО ШЕЛ РОСТ В СТРАНЕ?
– В стране как раз ничего особенного не происходило. Аэропорт пережил тяжелое банкротство. Его отголоски до сих пор бьют нас и по карману, и по нервам – над нами висит дамоклов меч оплаты обязательств по мировому соглашению. Тем не менее мы провели внушительную реструктуризацию предприятия и неплохо поработали над его имиджем – теперь люди знают, что в Кургане есть действующий аэропорт. Не всегда пассажирам все нравится, но им приятно улетать из дома и возвращаться домой. Была проделана огромная внешняя работа. Мы, в конце концов, нашли общий язык с правительством области и теперь вместе работаем над проектом международного терминала. Я могу сказать, что такие изменения – заслуга огромной команды. Всех людей здесь даже не перечислишь. Так что с неба нам ничего не упало, и любое участие в жизни аэропорта мы очень ценим, всех помним, всем говорим спасибо и, кстати говоря, готовы принять любую помощь.

КТО ВАШ ПОТРЕБИТЕЛЬ? АВИАКОМПАНИИ? ИЛИ ВЫ СЧИТАЕТЕ ПОТРЕБИТЕЛЕМ ЛЕТАЮЩИХ ГРАЖДАН?
– По договору мы оказываем услуги авиакомпании. То есть, если брать строго юридические нормы, то взаимоотношений с пассажиром у нас нет никаких. Но дело в том, что авиакомпания – это только самолет. Он доставил пассажиров и улетел. А мы здесь создаем условия для людей, поэтому все-таки основным нашим потребителем я считаю их.

Я СПРОСИЛА, КТО ПОТРЕБИТЕЛЬ, ПОТОМУ ЧТО СЛЕДУЮЩИЕ ВОПРОСЫ ЗВУЧАТ ТАК: КАК ИЗМЕНИЛИСЬ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ПОТРЕБИТЕЛЕМ? ПОЯВИЛИСЬ ЛИ НОВЫЕ ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ? ТУТ, НАВЕРНОЕ, ИМЕЕТ СМЫСЛ ГОВОРИТЬ И О ТЕХ, И О ДРУГИХ.
– Продажа билетов – не наш бизнес. Программой лояльности для пассажиров всегда занимается авиакомпания, а мы стремимся к тому, чтобы летать у нас было выгодно. Мы находим с перевозчиком точки соприкосновения, золотую середину наших цен и стоимости их услуг, пытаемся всем сделать хорошо. И не надо забывать: мы – субъект естественной монополии, и размер аэропортовых сборов устанавливается государством, департаментом тарифов и цен. Мы не можем прыгать выше головы, потому что все очень жестко регламентировано. А вот авиакомпания находится в совершенно иных условиях, и это одна из нестыковок законодательства. Одно время «ЮТэйр» была монополистом по перевозкам в Кургане. При этом, не являясь субъектом естественной монополии, компания могла устанавливать любые цены на свои услуги. Но, слава Богу, в этом вопросе мы находили общий язык.

ЛУЧШАЯ СТРАТЕГИЯ ПОВЕДЕНИЯ В КРИЗИС – МНОГО И УПОРНО РАБОТАТЬ ИЛИ РВАНУТЬ В ТАИЛАНД И ТАМ ПЕРЕЖДАТЬ? МОЖЕТЕ ПРЕДЛОЖИТЬ СВОЙ ВАРИАНТ.
– Мы говорим «кризис, кризис, кризис». Профессор Преображенский дал четкое определение: «Разруха – в головах». И я с этим полностью согласен. Можно, конечно, поступить, как страусы, и засунуть голову в песок, то есть уехать в Таиланд. Но, я считаю, если возникает... назовем это даже не кризис, а турбулентность, при которой мы все-таки летим вперед, но нас слегка потряхивает, нужно научиться с нею бороться тем или иным способом. На мой взгляд, главное в преодолении кризиса – понимать, что, если ты сегодня не шагнул вперед, то завтра это будет равно двум шагам назад. Поэтому каждый день нужно делать хоть маленький, но шаг. Тогда и будет прогресс.

ПОЯВЛЕНИЕ В АЭРОПОРТУ МЕЖДУНАРОДНОГО ПУНКТА ПРОПУСКА – КАК РАЗ ТАКОЙ ШАГ ВПЕРЕД?
– Да, проект «Решения Правительства РФ об установлении пункта пропуска» уже подготовлен Министерством транспорта. Сейчас мы заканчиваем разработку экономического обоснования совместно с правительством Курганской области. Оно пройдет экспертизу в Минэкономразвития и будет согласовано с Министерством иностранных дел. Надеемся, уже к концу ноября Правительство РФ вынесет окончательное решение. Параллельно занимаемся согласованием рабочей документации по изменению планировки здания аэровокзала, по спецсредствам, которые будут установлены в пункте досмотра. При самом оптимистичном раскладе начнем полеты к летнему сезону-2016. Планируем регулярный рейс, с небольшой частотой, скажем, на один из европейских узловых аэропортов: уже сейчас мы прослеживаем неплохой трафик на Франкфурт, Ганновер и Прагу. Поэтому весьма вероятно, что пару раз в месяц из Кургана можно будет улететь напрямую в Европу, а оттуда – куда угодно по миру.

КТО УМИРАЕТ В КРИЗИС? КОМПАНИИ С НЕЗДОРОВЫМИ, ПЛОХО ПРОДУМАННЫМИ МЕХАНИЗМАМИ? ИЛИ НЕ ВСЕГДА УМИРАЮТ ТОЛЬКО «БОЛЬНЫЕ», А, НАПРИМЕР, И ТОТ, КТО СЛИШКОМ РИСКУЕТ...
– Здоровый никогда не умирает. Если он слишком рискует, значит, болен. Естественный отбор никто не отменял. Если компания в кризис умирает, значит, она не была здоровой.

ВАШ ГЛАВНЫЙ АНТИКРИЗИСНЫЙ РЕЦЕПТ?
– Вперед, только вперед!

ЧТО ПОМОГАЕТ ВАМ СОХРАНЯТЬ ОПТИМИЗМ И ПРИНИМАТЬ ГРАМОТНЫЕ РЕШЕНИЯ?
– Профессионализм, потому что оптимизм должен быть построен на точном расчете. Так, мы вычислили мощность нашего аэропорта по пассажиропотоку. Я знаю, какой ежегодный рост у меня возможен и какова при этом будет доходная часть. Это позволяет смотреть в будущее с оптимизмом. Но даже если в своих расчетах ты получаешь отрицательный результат, есть возможность оптимизировать производство, чтобы оно оставалось на плаву, а затем в благоприятное время увеличить его объемы. Основа менеджмента – предвидеть.

В ИНТЕРНЕТЕ БРОДИТ ТАКАЯ ШУТКА: «РЫНОК ДОСТИГ ДНА И НАЧАЛ КОПАТЬ». ВАШ ПРОГНОЗ: ЧТО ЖДЕТ НАС НА ОБРАТНОЙ СТОРОНЕ ЭТОГО ДНА?
– Думаю, что золото, и нисколько в этом не сомневаюсь. Например, в 2011 году мы дошли до дна и вынуждены были копать, а в итоге сумели договориться с «Авиановой». Нам нужно было сгенерировать пассажиропоток, чтобы показать потенциальному партнеру: потребность в рейсе на Москву есть. Не буду рассказывать в мелочах, как это было, но факт в том, что желаемое совершилось. «Авианова» летала дешево, и к нам пошел пассажир из плацкартного вагона. Дно оказалось золотым. Именно поэтому авиакомпании первого эшелона, к которым относится «ЮТэйр», полетели из Кургана позже.

МНОГИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ, ЧТОБЫ КАК-ТО ПРОДЕРЖАТЬСЯ НА ПЛАВУ, СОКРАЩАЮТ ПЕРСОНАЛ И ЗАРАБОТНУЮ ПЛАТУ, ПЕРЕЕЗЖАЮТ ИЗ БОЛЬШОГО ОФИСА В БОЛЕЕ СКРОМНЫЙ, ТО ЕСТЬ ПРОСТО НАЧИНАЮТ УМЕНЬШАТЬ РАСХОДЫ. Я ХОЧУ УСЛЫШАТЬ, КАКИМ ОБРАЗОМ МОЖНО ЗАСТАВИТЬ НАС РАБОТАТЬ НЕ НАД СОКРАЩЕНИЕМ РАСХОДНОЙ ЧАСТИ, А НАД УВЕЛИЧЕНИЕМ ДОХОДНОЙ?
– Правило «Не тратить меньше, а больше зарабатывать» мне близко, и оно применимо к аэропорту. Не скажу, что сейчас у нас значительно уменьшились расходы. Вот в тяжелые времена банкротства мы были очень ограничены в финансах: не обновляли технику, не проводили ремонтов. В процедуре выхода из банкротства уже удалось приобрести определенное количество единиц техники. Сейчас все видят ее в работе – это трапы, наземный источник питания, автомобили, без которых невозможно оперативно передвигаться по территории. Наша расходная часть выросла, но в то же время мы стали больше зарабатывать. При этом доходную часть увеличивает не только поступление денежной массы большего объема, но и отказ от ненужных расходов. Каких? Можно пол покрасить краской за 1000 рублей, а можно и за 500. Да, конечно, когда-то придется перекрашивать, но тогда и экономическая ситуация будет другая.