На взлете

Есть мнение, что лучше всего территория предприятия «Равис» просматривается с крыши комбикормового завода. Не знаем, не плавали; наше путешествие по 170 с лишним гектарам земли пролегло как будто по улочкам автономного государства. Мы глядим на него изнутри: аккуратные ряды птичников, логистический комплекс, котельная, убойно-перерабатывающий цех… Внезапно – по-зимнему тихая рощица опушенных снегом берез, и снова глухие стены бройлерных зданий. Вместе это – центральная производственная площадка одного из крупнейших агрохолдингов Уральского региона, избравшего путь полного самообеспечения и объединившего 10 сельскохозяйственных предприятий. 34 года назад у «Рависа», называвшегося тогда «Промышленной» птицефабрикой, была цель, которая многим казалась невероятной: выпустить более 14 тыс. тонн мяса птицы. Сегодня, в 2016-м, холдинг планирует достичь рубежа в сотню тысяч.

Если в 1997 году вся птицеводческая отрасль Южного Урала давала 12,5 тыс. тонн мяса, то в 2010-м только один из трех бройлерных цехов на «Рависе» – 14 тыс. Начиная с 2006 года, Челябинск в целом постигла «аграрная революция»: благодаря господдержке и гарантиям областного правительства здесь освоили 36 млрд рублей, воплотили в жизнь 17 сельскохозяйственных инвестпроектов и с лихвой закрыли потребности населения в продуктах питания, заодно накормив и соседей. К 2015-му Челябинская область завоевала второе в России место по мясу птицы. Огромный вклад в эту победу принадлежит «Равису», выпускающему сегодня более 85 тысяч тонн мяса птицы в год и держащему про запас неплохие резервные мощности.

Новейшая история «Рависа» – копилка рекордов. В 2012 году компания продала в частный сектор почти миллион живых цыплят – больше, чем все остальные птицефабрики Челябинской области вместе взятые. Птенцы «разлетались» в Свердловскую, Курганскую, Омскую области, Башкирию и Казахстан: природную жизнестойкость кросса Hubbard (проще говоря, одной из пород мясной птицы) подкрепили ответственным подходом к укреплению иммунитета. В 2013-м на агрохолдинге добились рекордных 60 граммов среднесуточного привеса. В 2015-м «Равис» признали лучшей птицефабрикой мясного направления в регионе: объем готовой продукции (колбас, деликатесов, полуфабрикатов) увеличился с 600 до 1,5 тыс. тонн ежемесячно. Таковы результаты масштабной модернизации производства, начавшейся в 2000 году и потребовавшей более 11,5 млрд рублей.

Впрочем, как говорит генеральный директор предприятия Андрей Косилов, рекорды ради галочки – отнюдь не конечная цель руководства:
– Нам надо, чтобы килограмм мяса стоил как можно дешевле, но при этом – не в ущерб качеству. Мясо дорогое там, где 80% его себестоимости составляют корма. Поэтому главное, что нас волнует, – себестоимость кормов и здоровье птицы. В ее месячный рацион мы только подсолнечного и рапсового масел кладем до 600 тонн, даем все необходимое для здоровья. Многие рассуждают о каких-то стимуляторах, а мы сделали элементарный шаг: ввели в рацион цельное зерно для нормальной работы желудка и кишечника. Тем самым удешевили корма, плюс птица стала лучше расти, и на килограмм мяса мы реально стали тратить меньше обычного. Сейчас расход корма на килограмм привеса – 1,65-1,67, лучше на Урале не найдете. Однако даже в тяжелые для фабрики времена мы на кормах не экономили: как о птице позаботишься, так с нее и получишь.

«Равис» – это в первую очередь две бывшие птицефабрики яичного направления. Сейчас вместо них – два племенных репродуктора (каждый выдает 28 миллионов штук яиц в год), а также главная и вспомогательная площадки для выращивания бройлеров. Первоначально все процессы, включая производство племенного яйца, инкубацию, выращивание бройлеров и убой, были сосредоточены на центральной фабрике в поселке Рощино, но в 2000 году, после смены руководства, компания перекроила устоявшуюся технологию. Родительское стадо и ремонтный молодняк переехали в Еткуль и Песчаное, и теперь оттуда в птичники каждый месяц поступают 3,5 миллиона яиц. К слову, только на реконструкцию репродуктора Песчаной птицефабрики ушло 360 млн рублей.

– Предприятий, выпускающих такие же большие объемы на площадках аналогичных размеров, в России нет, – утверждает Галина Пазникова, директор по производству. – Не строя новых птичников, мы серьезно увеличили масштаб производства, и на имеющейся сейчас территории это, пожалуй, предел возможного. Но за последние 15 лет мы привыкли, что рынок всегда просит больше, поэтому сегодня заходим в Свердловскую область. Восстановим там корпуса Среднеуральской птицефабрики и увеличим объемы как минимум в два раза. Вместе с этим предприятием и выйдем на запланированную мощность – более 100 тыс. тонн. Областное правительство с удовольствием поддержало именно «Равис». Предприятие говорит само за себя, нам не нужно идти и что-то доказывать: все видят, что мы успешно работаем на фоне кризиса.
– Приобретая обязательства Среднеуральской фабрики и инвестируя в свердловское птицеводство, мы в одночасье становимся межрегиональным производителем, – добавляет Андрей Косилов. – Это значит, что мы не только получаем преимущество в виде личного присутствия на рынке Екатеринбурга, но и, если все состоится так, как запланировали, попадаем в топ компаний, производящих 50% российского мяса птицы.

В ассортименте «Рависа» – более 200 наименований колбас, полуфабрикатов и деликатесов, причем не только из мяса птицы. Для приготовления сарделек, сервелатов, ребрышек и грудинки «Равис» использует собственную свинину и говядину: взяв «под крыло» несколько совхозов, когда-то находившихся на грани банкротства, холдинг практически полностью обеспечил себя сырьем. Поскольку головокружительное развитие «Рависа» началось с подачи бывшего губернатора Петра Сумина, запустившего масштабную программу поддержки села, действовали по принципу «выжил сам – дай выжить другому».

– Это был политический призыв губернатора, – подчеркивает Косилов. – Все, кто мог, кто располагал ресурсами, должны были прийти на помощь селу – тогда в нашей области и состоялось «чудо». Чем потом Юревич постоянно хвалился? Вторым местом по птицеводству в России. Что сегодня констатирует власть, говоря о результатах экономического развития? Село прирастает. Но если говорить начистоту, люди приняли дело из надежных рук команды Сумина, в которой был и я – в должности первого заместителя губернатора. Когда в 2010 году мы сдавали дела, область по птицеводству была уже между третьим и вторым местом. Никто сегодня об этом не вспоминает, но я горжусь, что основа для сельского хозяйства нашей области (которое раньше никогда не бывало в приоритете) была заложена именно тогда, 15 лет назад.

В конце 2015-го «Равис» расконсервировал резервные мощности по производству свинины и занялся увеличением маточного поголовья.
– За год мы произвели 1100 тонн своей свинины,– комментирует Галина Пазникова. – В 2016-м увеличиваем показатель на 400 тонн – практически на 50%. Восстановили шесть свинарников в Береговом (в марте оттуда пошли первые убои) и сегодня думаем, куда еще посадить поросят, – себестоимость производства собственной свинины на 40% ниже рыночной цены. Говядина к нам идет из хозяйств. Мы стараемся полностью уйти от закупа, и эта политика производства продукции сугубо из собственного сырья лежит в основе динамики развития холдинга в кризисные годы.

Принцип полной самодостаточности «от поля до прилавка» воплощается в жизнь в том числе на 120 тысячах га обрабатываемых земель. Каждый год поля в Сосновском, Еткульском, Троицком, Варненском, Уйском и Каслинском районах засеваются пшеницей, ячменем, рапсом и кукурузой. Только осенью 2015-го хлеборобы компании «Равис» намолотили больше 80 тыс. тонн зерна. Хоть в засушливые периоды несколько десятков тонн сырья приходится докупать, наличие собственной кормовой базы приятно сказывается на себестоимости продукции и оборотах компании.

Результат: в течение кризисного 2014 года «Равису» удавалось сохранять самую низкую в регионе цену на курицу – 105,90 рубля за килограмм. В не менее (а может, и более) сложном 2016-м генеральный директор холдинга Андрей Косилов пообещал, что стоимость готовой продукции останется неизменной – таким был ответ «Рависа» на санкции и девальвацию рубля. Фирменная торговая сеть компании, и так насчитывающая более 210 магазинов и считающаяся самой развитой среди всех птицеводческих хозяйств Урала, продолжает расти, несмотря на колебания в экономике. Всего в 2015-м появилось порядка 100 новых магазинов в Челябинской области, Екатеринбурге и Кургане.

– Благодаря ситуации с санкциями объем продаж в фирменных магазинах резко вырос, – сообщает Андрей Косилов. – Почти 50% продукции мы сейчас реализуем именно через них. Остальное – рынки, торговые сети, гостендеры, а их мы выигрываем практически все. Осознавая социальную важность последнего направления, мы создали под тендерные закупки полноценный отдел логистики. Все контракты достаются в жесткой конкурентной борьбе, иногда в отдельные садики мы по коробке возим продукцию, понимая, что не надо эту работу отдавать кому-то другому.

Инвестиции в село, собственная сырьевая база, современное кормопроизводство, грамотная зерновая и ценовая политика, сеть фирменной торговли – вот проверенная на деле формула успеха. Но пока вживую не посмотришь на бройлеров и не поговоришь с персоналом, масштаб производства так и останется цепочкой слов на бумаге. Поэтому мы идем в бройлерный цех. В зале №3 примерно 90 тыс. цыплят. Пока им всего четыре дня, но уже через 36 суток это будут настоящие бройлеры, готовые к завершению цикла. Сейчас птенцы могут наслаждаться нехитрой жизнью, склевывая с носиков «умных» автоматических поилок блестящие капли воды. В каждой клетке на каждом «этаже» – своя небольшая экосистема с регулируемым температурным режимом, системами вентиляции, подачи воды и корма. За птичником из трех таких одинаковых залов следят всего три человека: они наблюдают за показаниями приборов, самочувствием подопечных, работой освещения, вентиляции, режимом кормления.

– Часто спрашивают: «Как за 40 дней цыпленок превращается в бройлера весом более двух килограммов? Вы, наверное, что-то им вкалываете, чтобы они на гормонах росли», – смеется Андрей Николаевич. – Конечно нет. Дело, во-первых, в том, что кросс Hubbard предназначен именно для разведения на мясо. Это французская порода, но мы ее покупали под Санкт-Петербургом. Во-вторых, мы никогда не урезаем птице рацион, считая, что такая оптимизация обернется минусом для покупателя: недокормленная птица не формирует полноценный костяк и мышечную массу, мясо не вызревает. Поэтому шутки «побольше доить, поменьше кормить» у нас не в ходу: цыпленок должен получать столько качественного корма, сколько ему требуется для роста. Мы составили для птицы особенный рацион на каждый этап развития (всего более 25), и специалисты отслеживают, чтобы все необходимые элементы – пшеницу, соевый и подсолнечный шрот, полножирную сою, глютен, фосфат, известняк – она получала в нужном количестве.

Следующий пункт программы – убойно-перерабатывающий комплекс, самое людное место на всем предприятии. Только на участке глубокой переработки в четыре смены трудятся 108 человек, сдавая 40 тонн продукции в сутки. 76% – колбаса и вареные колбасные изделия, но компания активно осваивает и полуфабрикаты: например, мы смотрим, как делают зразы с печенью. А затем идем к термокамерам, где на буковых опилках коптятся аппетитные куриные грудки, пропитанные специями и солью.
– Сегодня люди гордятся тем, что у нас работают, и в огромном количестве сами потребляют нашу продукцию. В борьбе с потерями себестоимость фарша уменьшилась, и нам невыгодно добавлять сою: охлажденное сырье выходит дешевле. Вот и весь секрет нашего успеха: натуральная, свежая и качественная продукция. И цена доступная. «Докторская» колбаса из мяса птицы за 80 рублей – как вам, нормально?

Наверняка на каждом предприятии есть ящик для жалоб и предложений, с помощью которого сотрудники или покупатели могут поделиться мыслями с руководством. На «Рависе» ключ от такого ящика есть только у генерального, и с определенной регулярностью он читает послания, твердо веря: обратная связь должна быть во всем. Что еще более интересно – на запросы всегда реагирует, выдавая соответствующие задания подчиненным. Понимая важность личного проникновения в любую проблему, будь она маленькой или крупной, Андрей Косилов предпочитает выворачивать трудности наизнанку, а к конкурентной борьбе относится философски. Впрочем, сегодня он открыто заявляет: «Равис» – вне конкуренции:
– Более 80 тыс. тонн зерновых, 85 тыс. тонн мяса, 20 тыс. тонн молока. Наша прибыль выше, чем у всех птицеводов Урала. На уровне России занимаем не менее 2% рынка. Оборот компании в 2015 году – около 8 миллиардов рублей.

– Значит, у вас прибыльность выше, чем у других?
– Сама по себе она скромная – порядка 14%. Иное дело – обороты, вдобавок большую часть прибыли мы зарабатываем сами. Такие известные темы, как государственные субсидии на кредиты, пользующиеся спросом у компаний, строящих разные инвестиционные пирамиды, у нас занимают где-то 20%. Предприятия, умудряющиеся строить эффективный бизнес, по пальцам можно пересчитать – под словом «эффективный» я подразумеваю бизнес, генерирующий прибыль. Поэтому, придя на «Равис», я с самого начала говорил: наша цель – не доля рынка, не пирамиды, не бездумное освоение заемных средств, означающее тупик. Цель – каждый день, каждый час работы генерировать прибыль. Что, собственно, у нас получается: рентабельность продаж +14,7%.
Крупные компании, набравшие огромные кредиты, сталкиваются с тем, что большая часть субсидий идет на погашение убытков, и неизвестно, из чего эти господа будут гасить «тело» кредита. Мы и с этой точки зрения год заканчиваем на пять с плюсом: последний кредит брали у Сбербанка на инвестиционное развитие фабрики пять лет назад (что и позволило нам так резко увеличить объемы с 49 тыс. тонн), и из тех 1 миллиарда 200 осталось всего 500 миллионов. В свое время в оппозиционной журналистике можно было рассуждать: да чего там, Андрей Николаевич, ну чиновник, ну партократ, ну зам. Сегодня мы смотрим: у кого прибыль больше, тот и эффективный менеджер. А у кого ее нет или есть убытки, тот не менеджер вовсе, а пирамидостроитель и болтун.

– Какие инвестиционные проекты реализуете сегодня?
– Во-первых, строительство элеватора на 100 тыс. тонн зерна. Проект сейчас в стадии подготовки сметного расчета и экспертизы, и о нем говорить пока рано.
Во-вторых, реконструкция кормоцеха. Уже десять лет идут дебаты о его ограниченных возможностях, но, как ни странно, в последнее время мы многое предприняли там для наведения порядка в процессах. И сегодня цех, ранее работавший круглосуточно и, бывало, не выполнявший заявки производства, стоит по 3-5 часов, у него появилось время на ремонт. Я считаю это в том числе и своим личным достижением, потому что, когда меня достал этот «плач Ярославны»: «Надо строить новый кормоцех!», – я сказал: «Ребят, я вам докажу, что мы на этом цехе будем делать 500 тонн в сутки». Мы и стали делать 500 тонн в сутки. Сейчас столкнулись с другой проблемой: нам эти корма некуда складывать, поэтому приходится останавливать цех на планово-предупредительные работы. Однако за это время стало понятно, как на существующих площадях увеличить мощность до 1000 тонн с минимальными вложениями. И мы не будем, как многие наши коллеги, по 500-900 миллионов тратить на новый кормоцех, мы модернизируем потоки, добавим дробильное оборудование, грануляцию и удвоим производство кормов в существующих стенах.

– С кем соперничаете в рамках страны?
– Прежде всего, сами с собой. Вообще, все на фабрике приучены к тому, что конкуренция является базовым принципом развития нашего предприятия. Я сам иногда люблю послушать, чего у коллег не получается, но гораздо в большей степени интересует, что у них получается лучше, чем у нас. Потому что можно долго заниматься самолюбованием, но в определенный момент покупатель это самолюбование переведет в снижение спроса. Второй важнейший принцип работы – обратная связь. У нас существует специальная система отслеживания реакции потребителей. Мой сын, который на предприятии отвечает за фирменную торговлю, практически все рабочие дни, а то и выходные проводит на точках, общается с людьми. Более того, мы активно используем технические средства, видеонаблюдение, все, чтобы знать, как идет общение продавца и покупателя, насколько качественно выложен товар.

– Еще год назад вы выпускали в 2,5 раза меньше готовых изделий, колбас, сосисок, сарделек. А сейчас стали одним из лидеров большого Урала по производству мясной продукции. Это опять же эмбарго помогло совершить такой серьезный рывок?
– Помогло то, что мы делали последние 5-6 лет, формулируя стратегические задачи развития бизнеса. К моменту объявления санкций мы предельно вычистили потери на производстве и отрегулировали вопросы себестоимости, создав прочный резерв. Главное, что могло бы помешать найти верное решение в случае, когда доходы населения падают, – собственная жадность. Но помог горький опыт: в кризисной ситуации 2013-14 годов мы попробовали отыграть часть своих проблем за счет населения, подняв цены на отдельные виды продукции на 5-7 рублей. Тут же потеряли около 20-30% рынка и поняли, что с потребителем так обращаться нельзя, надо самим искать резервы снижения себестоимости. Мы не только вернули цены, а еще улучшили качество и извинились перед людьми за то, что надеялись за их счет решить свои экономические проблемы. И больше таких ошибок не совершаем.
Наша жизненная философия – зарабатывать на обороте. Продукция живет на прилавках день-два, и все, кто ходит к нам в фирменные магазины, знают: машина привозит свежий продукт ежедневно, а во многие точки приходится завозить дважды. Модель, которую мы поддерживаем, позволяет кормиться людям и кормит фабрику. Получается баланс интересов. Мы ушли от демпинговых продаж, большую часть продукции реализуем прямым путем. Предприятие на едином сельхозналоге, у нас нет НДС, нет никаких торговых домов, бюрократический аппарат сведен до минимума. При этом штат растет непрерывно, но когда анализируешь, 90% прироста – продавцы и водители.

– Область, которая поддерживала, поддерживает и активно развивает именно молочное животноводство, – Свердловская. Однако вы держите 4,5 тыс. коров…
– Когда нет молочного скота, говорить о том, что сельское хозяйство успешно развивается, скажем так, непрофессионально. Но учитывая, что в Свердловской области уровень поддержки молочного животноводства почти на три рубля выше, чем в Челябинской, «Равис», по сравнению со свердловскими предприятиями, занимающимися таким же бизнесом, теряет 60 миллионов рублей. Хотя сказать «таким же» невозможно: больше, чем у нас, коров и крупного рогатого скота нет ни у кого на Урале.
Честно говоря, эти годы я не так много внимания уделял молочному направлению: надо было сначала птицефабрику на зубах вытащить. Но думаю, навыков и опыта мне хватит, чтобы, разобравшись более-менее в птицеводстве, восстановить весь имеющийся багаж и по животноводству. Сейчас разбег по уровню надоя во всех наших хозяйствах очень большой, где-то 6 тыс. литров на корову, где-то – 4 тыс. Взятое когда-то на буксир хозяйство Береговое, где мы держим 760 коров, уже пять лет подряд доит по 6 тыс. литров. Мне это не нравится: думаю, что хозяйство такого уровня минимум по 500 литров каждый год должно добавлять. Придется теперь догонять, заодно и другие подтягивать.

– В целом считается, что молочное и мясное животноводство – инерционная отрасль, самое слабое место в сельском хозяйстве.
– Любым вопросом должны заниматься профессионалы. Когда я занимался молочным животноводством как вице-губернатор, нам удалось, во-первых, стабилизировать численность поголовья, во-вторых, увеличить в разы количество хозяйств, производящих более 4-4,5 тыс. литров на корову. Я принимал дела в 2000 году, когда по сельскому хозяйству мы занимали 26-27-е место в России. А в 2005-2006 годах мы вышли уже на 6-7-е место по объемам сельхозпроизводства. Почему? Каждый десятый рубль областного бюджета губернатор Сумин отдавал в деревню.

– Вы вышли на это место благодаря свинине и курятине, а не благодаря говядине.
– Нет, это заблуждение. Мы вышли на это место, потому что почти вдвое увеличилось валовое производство молока. Мы вернули в оборот значительную часть сельскохозяйственных земель, создали программу, обеспечившую твердой пшеницей всех наших макаронников: и «Макфу», и «Союзпищепром», и «Ситно», и других. До моего прихода на управление сельским хозяйством мы эту культуру практически потеряли: там делали 17-20 тыс. тонн, а после появления на уровне области этой программы производство твердых сортов выросло до 150-200 тыс. тонн.
Возник синергетический эффект: птицеводы стали вкладывать деньги в развитие села. Так поступала Челябинская птицефабрика, возродившая Петропавловский птицекомплекс, хозяйства «Рависа», «Ситно», которая, к сожалению, сейчас практически распрощалась с этими сельхозактивами, «Ариант»… И до 2010 года процесс шел по нарастающей. Увеличивалась площадь земли в обработке, привлекались удобрения, сохранялись скот и рабочие места. Развитие сельского хозяйства было очевидным приоритетом команды Петра Сумина, любившего деревню и крестьян.

– С вашей точки зрения, какие главные проблемы в сельском хозяйстве обнажил кризис?
– Недофинансирование, сопровождающееся неэффективным использованием бюджетных средств. Если смотреть внимательно на общий баланс доходов/расходов, значительная часть субсидий на проценты, которые государство сегодня выплачивает крупным инвесторам, уходит не на улучшение показателей прибыли, а на закрытие убытков. Я об этом уже говорил. Но если люди строят неэффективный бизнес, если они не в состоянии управлять им так, чтобы доходов было больше, чем расходов, как можно бесконечно давать им государственные субсидии? Ведь рано или поздно время субсидирования процентов пройдет, и эти предприятия массово начнут заявлять, что они не в состоянии платить «тело» кредита. И мы окажемся перед вопросом, а смогут ли вообще эти так называемые собственники реально обеспечить возврат?
Многие предприятия, не только сельские и птицеводческие, закредитованы на суммы гораздо больше их годового оборота. В это самое время нам Сбербанк уже реально говорит: «Может, помедленнее будете рассчитываться?» Потому что всегда мы живем по принципу: занимаешь чужие деньги – возвращаешь свои. И понятно, что у нас в целом пока обязательств перед банками много – чуть больше 2 миллиардов рублей. Но при обороте 8 миллиардов это не такая уж и большая сумма.

– Какая у вас самая амбициозная задача на 2016 год?
– У нас на любой год одна задача – быть лучше во всем. До середины 2016-го откроем еще 100 магазинов; если получится, замахнемся на следующую сотню. Думаю, также в ближайшее время решим вопрос приобретения в собственность имущества Дубровского – откормочного комплекса, где у нас около 7700 быков. В Челябинске не надо никому рассказывать, что такое бренд «Дубровка». Это предприятие тоже спасли мы, и там уже лет пять-шесть заморожены 100 миллионов наших денег. Говядина у нас и так уже продается – во всех наших крупных магазинах есть фирменный отдел «Дубровки», – но нам еще предстоит вычистить там все потери, как и на «Рависе».
Вот такое отношение к делу на уровне подсознания мне нравится, это реальное продолжение дел Сумина. При этом мы же ничего не делаем себе в убыток. Главное, чтобы не было жадности, чтобы ум работал, а энергии было достаточно, чтобы создавать позитив. Это совершенно другое ощущение от того, как ты ведешь бизнес.