Менять природу вещей

В начале декабря в Челябинске прошел юбилейный X литейный консилиум, организованный компанией NPP Group. Ежегодную международную конференцию посетили более 230 участников – металлургов, машиностроителей, разработчиков технологической оснастки. В следующем году организаторы возьмут паузу, а в 2018-м запустят новый десятилетний цикл мероприятий. Руководитель NPP Group Антон Дынин обеими руками за гибкий, богатый, разнообразный рынок. Он поделился с Uno мыслями о разделении ответственности, подводных камнях экспорта и преимуществах эволюции над революцией. Ему и слово. 

NPP GROUP – группа компаний, работающих в сфере производства расходных материалов для металлургии, складской логистики, литейного производства.
«НПП Технология» занимается производством и поставкой модификаторов, применяемых в металлургии для внепечной обработки чугуна и стали. В основе разработок – отличающаяся от мировой практики, благодаря уникальному способу разливки, технология производства модификаторов с микрокристаллической структурой. Сегодня компания работает практически со всеми машиностроительными и металлургическими заводами, имеющими в составе литейное производство. R&D компании отвечает за создание новых материалов, используя собственную лабораторную и испытательную базу.
 

О БЫЛОМ

Когда мы начинали этот бизнес с коллегами и партнерами, я ничего не знал о расходных материалах. И когда Ринат Усманов и профессор Иван Рябчиков обратились ко мне с предложением производить микрокристаллические модификаторы, я подумал: наверное, надо изготовить какое-то количество, апробировать и посмотреть, понравится ли клиенту. Я лично знал директора Каслинского машиностроительного завода, поэтому тут же позвонил ему и спросил: «Сколько вы потребляете в месяц?» Он говорит: «Пять тонн». Трубку зажимаю и спрашиваю: «Пять тонн сделаете?» Кивнули, по-моему, даже не раздумывая. Если бы я тогда знал, на какой подвиг обрекают себя эти люди, согласившись изготовить пять тонн! В какой-то момент я послал к ним представителя, который вернулся в ужасе, со словами: «Они там на руках ковши с металлом носят и разливают». Тем не менее, у них получилось, клиенту продукция понравилась, и мы пожали друг другу руки. Это был 1996 год, а в 1998-м мы уже выпустили первую партию модификатора, произведенного на собственной площадке.

О ЯЙЦАХ В КОРЗИНЕ

На третий год существования компании случилось так, что в январе у нас практически не оказалось заказов. Тогда было три крупных заказчика и какое-то количество небольших. И тут один «жирный» клиент уходит в другое место... Этому было объяснение: стечение обстоятельств – январские праздники, многие заводы не работали. Но мы с той поры поняли, что нужно развиваться горизонтально, не полагаться только на крупных заказчиков, а искать их как можно больше – разных. К слову, в Европе, если клиент занимает в твоем портфеле 15 и более процентов объемов, ты становишься для него рисковым партнером. Они боятся, что если по каким-то причинам перестанут давать заказы, ты просто перестанешь существовать, в то время как все заинтересованы в поддержании конкуренции по всем видам материалов. Этот подход стал нашей тактикой и стратегией на долгие годы.

О СИЛЕ БРЕНДА

Мы практически сразу стали выпускать брендированный продукт, вкладывая в него большие маркетинговые и человеческие ресурсы. Бренд должен гарантировать клиентам неизменное качество продукта, сервиса и взаимоотношений. Это многое значит, поэтому компаниям-чемпионам, нашим глобальным конкурентам, всегда платят больше. У них будут покупать, даже если предлагаешь гораздо меньшую цену, – ровно до тех пор, пока ты сам не завоюешь такое же уважение. Бренд работает так же, как репутация человека. Вначале ты долго вкладываешь, затем на каком-то этапе начинаешь чувствовать отдачу, и дальше бренд работает на тебя.

О ДВИЖЕНИИ В ПАРАДИГМЕ

Металлургия все больше напоминает капризного ребенка, который требует к себе особого внимания. В чем это выражается? Если говорить о расходных характеристиках, металлурги хотят получать продукт с меньшим расходом, упакованный и дозированный, позволяющий работать в чистоте. Требования к стоимости литья все время растут: потребителю нужно качественно и как можно дешевле, хотя это, казалось бы, противоположные вещи. Мы вынуждены существовать в этой парадигме. Возможно, кто-то из конкурентов делает дешевле потому, что получил государственную дотацию или имеет какие-то льготы, но ты в любом случае либо должен снижать свои затраты, маржу, либо проиграешь рынок. Поэтому перед нами стоит задача делать более эффективные модификаторы. Сервисное сопровождение по вопросам разработки и применения технологий тоже входит в нашу продуктовую корзину.

О ПОДРЫВНЫХ ТЕХНОЛОГИЯХ

Начнешь думать, что твоя технология навсегда, ошибешься. Занимаясь ею, ты должен держать в поле зрения весь остальной мир, смотреть на 360 градусов. Например, Uber подорвал технологию традиционного такси: комиссию, существовавшую между исполнителем и клиентом, стали контролировать не диспетчерские компании, а, скажем так, агрегаторы заказов. В свою очередь традиционное литье частично могут подорвать 3D-принтеры. Другая опасность – новые материалы. Есть даже попытки изобрести наномодификаторы. Это называется прогресс. Наши модификаторы позволяют чистить металл от вредных включений, изменять его структуру и марку, устранять дефекты... Это как соль и перец для металлургии. Мы изменяем природу вещей с их помощью. Без них нельзя обойтись ни одному литейному производству, но ровно до той поры, пока не найдется другой способ получать тот же самый эффект. Переживать по этому поводу бесполезно, препятствовать – бессмысленно. Нужно только идентифицировать направление подрыва, попытаться вскочить в этот поезд, и желательно – в вагон машиниста.

ОБ ИМПОРТЕ И КАСТОМИЗАЦИИ

Если объем импорта в сфере ферросплавов в 2015-16 году снизился примерно на 30 %, то в нашей подотрасли – на все 55-60 %. Надеюсь, это связано с тем, что мы стали более конкурентоспособными и предлагаем продукт достойного качества и с хорошим уровнем сервиса. Хотя, конечно, в какой-то степени курс евро и доллара тоже повлиял. Сейчас в нашей стране всего три производственные площадки, выпускающие модификаторы, но здесь работают и глобальные компании с собственными сервисными службами и складами, компании из Китая и Индии. Мы находимся в тесной конкуренции с мировыми игроками, побеждаем их или поставляем наряду с ними: заказчикам невыгодно складывать яйца в одну корзину. При этом отмечу, что рынок модификаторов довольно консервативен в отношении смены поставщиков, так как продукт кастомизирован практически под каждого клиента.

О СТА ПРОЦЕНТАХ РЫНКА

Мировое производство литья из чугуна и стали составляет около 110 млн тонн в год. Ежегодно с использованием нашей продукции выпускаются около 0,27 млн тонн высокопрочного чугуна и 0,56 млн тонн серого чугуна, гораздо меньше – стального литья. Мы лидеры рынка поставщиков модификаторов на постсоветском пространстве. Это наша «домашняя» территория, и я уверен, что российские производители просто обязаны здесь доминировать. При этом мы никогда не ставили задачу иметь 100 % рынка, даже в России. Это чрезвычайно опасно. Такую ответственность нужно разделять с другими поставщиками. Даже брать на себя 100 % объемов поставок на одно предприятие – большой риск как для поставщика, так и для потребителя. Подвести клиентов очень не хочется. Конечно, они заботятся о себе сами, распределяя объемы, и все же стремиться к монополии – глупая затея. Она не дает ничего кроме проблем. К тому же, не будь конкуренции, мы не представляли бы сегодня продукцию такого высокого качества: требования к ней основывались на сравнении с глобальными игроками. Превзойти их никто не просил, от нас ждали продукцию не хуже. Но, делая не хуже, волей-неволей что-то сделаешь лучше.

О ВЫХОДЕ НА ЭКСПОРТ

Есть мнение, что производство литья падает. Соглашусь ровно потому, что в России общий спад машиностроения, и у предприятий «проседают» планы производства. Но даже в это непростое время появляются новые компании, ситуация не стоит на месте. Мы стараемся пользоваться ослаблением рубля и пробуем себя на зарубежных рынках, там, где литейные производства традиционно сильны – Германия, Чехия, Польша, Италия. Не говорю о странах СНГ, которые традиционно были и будут. Там нас никто не ждет, но нам надо там быть – это предприятия, ставящие нетривиальные задачи. Особой ценностью становится их референция, открывающая двери к другим потребителям.
Наш пока еще довольно скромный опыт поставок за рубеж уже обозначил некоторые проблемы – с логистикой, упаковкой. Например, мы не могли найти поблизости поставщика требуемых по качеству стальных бочек. Непросто складывались отношения с таможней. К сожалению, их задачи совершенно противоположны задачам развития и поддержки экспорта. Их беспокоят только сборы: чтобы их было как можно больше, когда товар ввозят и вывозят. Так, таможенная пошлина, которую с нас незаконно потребовали, ошибочно отнеся продукцию в разряд металлолома, была больше прибыли, которую мы планировали получить от сделки. Уже одно это обстоятельство поставило под вопрос саму идею экспорта. Конечно, потом разобрались, доказали ошибку, полгода на экспертизы, возмещение через претензии, письма... Все обошлось. Но главный вывод такой: в России все будет каждый раз как в первый.

ОБ ИГРЕ В ОДНИ ВОРОТА

Рваные контракты – беда для предприятий, выпускающих кастомизированный продукт. Мы разучились планировать: не знаем, на что можем рассчитывать в следующий период. Это связано с системами торгов, которые многие заводы проводят чуть ли не каждый месяц, тогда как нам планировать нужно на уровне 80 % будущего объема за месяц. Это возможно только с длительными контрактами – хотя бы годовыми, с гарантированным объемом закупок, когда в течение года никто не возвращается к ценам. Но во главе многих компаний стоят не производственники. Они не понимают, что игра должна быть по принципу win-win. Хотят все время выигрывать сами: сегодня ищут дешевле, получают плохое качество, завтра считают брак… В итоге выходит дороже. Каждый год надеюсь, что ситуация начнет меняться.

О ДИСКРИМИНАЦИИ

Поразительно, но во многих случаях – с медью, никелем, чугуном, коксом и другими сырьевыми материалами – российский потребитель находится в худших условиях по сравнению с зарубежным коллегой. Мы не можем приобрести сырье по ценам мирового рынка: нам продают дороже. Если внутренняя стоимость такова, что почти нет разницы, покупать здесь или везти из-за границы, какой смысл в том, что поставщик сидит буквально за стенкой? Скажем, Италия, где нет чугунных заводов, российский чугун с Косогорского комбината покупает дешевле, чем конкурент из России. Продавец рассчитывает цену для России так, как если бы сырье привезли из Бразилии – с учетом транспорта, импортной пошлины. При равной цене какой дурак будет тащить из Бразилии то, что рядом? На это, собственно, и расчет. Дикость ситуации в том, что ни один российский производитель высокого передела не в состоянии реализовать свое преимущество пребывания в стране, богатой ресурсами. Его продукция порой становится неконкурентной уже из-за стоимости сырья.
Апеллировать к совести собственников сырьевых активов глупо. Их задача – повышать прибыль и использовать для этого любые открывающиеся возможности. Ситуацию легко бы выровняли пошлины, взимаемые с экспортеров по принципу сложности переделов: чем он выше, тем меньше нужно платить за вывоз. Конкуренты в Китае создают подобные нашим модификаторы, используя сырье по внутренней цене: производителям сырья из-за высокой экспортной пошлины выгодней продать на свой рынок, а готовый продукт уходит из страны уже без всяких пошлин. На мой взгляд, это разумная система, решающая помимо прочего важный вопрос доли всех игроков в общей прибыли, которую можно получить только с конечного продукта.
У нас не так. Всю прибыль получают сырьевики, а тот, кто делает готовую продукцию, довольствуется тем, что осталось, крохами с барского стола. Я давно думаю, что ВВП страны надо считать исключительно по произведенной продукции, начиная со второго передела. Этот принцип реально отражал бы потенциал и возможности экономики. А когда 80% ВВП составляет сырье, то кому и о чем говорят ваши цифры?

ОБ ЭВОЛЮЦИИ

В Советском Союзе бизнес всегда существовал по решению сверху. Министр согласовал, выделили ресурсы – построили. Развитие крупных предприятий в современной России, как правило, основывается на базе приватизации. В то время как мировая практика, опыт людей, которых, как у нас в 1917 году, не лишали собственности в разрезе нескольких поколений, доказывает обратное: рост должен быть эволюционным и последовательным. Эволюционное развитие всегда лучше революции, когда ты все быстро теряешь или так же быстро приобретаешь. Проблема многих российских компаний в том, что они не представляют, чего хотят, где их сегмент и что они должны делать. Вроде и деньги дали, и возможности появились, но люди не способны это ценить. Потому что нельзя в один миг искусственно создать что-то серьезное. Получится воздушный замок, который рухнет, и никто не поймет, почему это произошло.

О ПРОЕКЦИИ ПРОБЛЕМ

Все проблемы России будут отражаться на малом и среднем бизнесе. Власть не относится к ним как к зернам, которые надо поливать, чтобы они дали всходы. Нехватка денег в бюджете – жди новых налогов и не думай, что кто-то понизит старые. Приведу пример с налогом ФСС. У нас в силу специфики производства установлен его повышенный коэффициент. Снизить его можно только в одном случае: за три года до обращения о снижении на предприятии не должно быть выявлено ни одного случая профзаболевания. Ни единого! Уверяю, там, где работают не роботы, это невозможно. Разве такое положение вещей стимулирует предприятие улучшать условия труда, если, что бы ты ни делал, все равно платить будешь столько же?
Дифференцированного подхода к бизнесу практически нет или он пролоббирован на уровне, к которому нам не подступиться. Например, мы просили ввести заградительные пошлины по нашим материалам. В Европе они доходят до 22 %, у нас – не более 5 %, а продукция из Китая вообще может завозиться с пошлиной 2,5 %, потому что Китай – это развивающаяся экономика, для нее действуют преференции. А мы тогда, получается, развитая экономика? Мы продолжаем тешить себя иллюзиями на эту тему и за экономический шовинизм платим дискриминацией собственных производств. Как вообще быть конкурентными при таком разрыве? Конечно, чем больше бизнес, тем лучше его слышно, но ведь и жирафу тоже полезно иногда смотреть под ноги.

О ПЛАНАХ

Хотелось бы в 2017 году решить все вопросы, связанные с инфраструктурой Индустриального Парка и приступить к строительству. Заняться привлечением резидентов с полной готовностью предоставить все, что обещали. Я убежден: только узкая специализация сделает нас действительно конкурентоспособными. Поэтому и дальше будем работать в сегменте, где чувствуем в себе силы и имеем возможность развиваться. Хотим двигаться в экспортном направлении, применять передовые технологии на производстве, объединяться в альянсы с другими игроками на нашем рынке. ///

 

Компания NPP GROU одна из первых в Челябинской области взяла на себя обязанности единого профессионального оператора, предоставляющего услуги профессионального склада и инженерной инфраструктуры. В спектр ее услуг входили прием, экспедирование, сборка и отправка грузов, а также предоставление в аренду производственных площадок и складов общего пользования.

 Антон Дынин, управляющий NPP Group:

«Сегодня сложно найти место, где компания была бы избавлена от проблем, связанных с инфраструктурой. Мы предлагаем такую площадку, где люди смогут сконцентрироваться на собственном производстве, не отвлекая ресурсы, включая инвестиционные, на благоустройство территории. В рамках этой площадки возможно создание нескольких кластеров, поэтому мы лояльно относимся к подбору резидентов. Единственное ограничение: в связи с имеющейся возможностью размещать производства 1-3 класса опасности мы не будем принимать компании, выпускающие продукты питания.
Сегодня мы занимаемся регистрацией Индустриального Парка в федеральном реестре. Наши резиденты получат дополнительные преимущества, например, нулевую ставку налога на имущество, до 15 % налога на прибыль, а также смогут претендовать на участие в специальных программах Минпромторга. По моим ожиданиям, в Парке появятся около 20 компаний, которые предоставят порядка 1000 рабочих мест. Здесь будет перемещаться огромное количество грузов, поэтому нужна современная транспортная инфраструктура. Нам хотелось бы получить от властей помощь по строительству подъездных дорог. Несмотря на то, что Парк находится в городской черте, с 1994 года Челябинск их ни разу даже не ремонтировал. За все время, что мы здесь, одну дорогу уже построили совместно с соседями и одну периодически ремонтируем сами. Также требуется помощь в строительстве нового газопровода для развития нашей энергетики.
Отдельная тема – вопрос платы за землю. Чтобы предлагать территории, мы должны полностью запроектировать весь Парк и получить право собственности на участки. Но нужно осознавать, что территория Индустриального Парка – это множество земельных участков общего пользования: внутриплощадочные дороги, земля под коммуникациями, озеленение, забор и т. д. Формирование пула резидентов – долгий процесс, он не всегда зависит только от нашего желания. Все это время мы как управляющая компания будем вынуждены платить налог на пустоту, а это разорит любой бизнес. Поэтому городу нужна смена подхода к земельному налогу либо установление специального понижающего коэффициента для индустриальных парков. Идеальным решением было бы начислять плату за реально занятый земельный участок с момента, когда резидент приступает к строительству, а за землю общего пользования вообще не начислять никакой платы.
В нашем случае город и область должны зарабатывать на генерации новых продуктов, на увеличении числа рабочих мест, на налогах, и чтобы эта площадка получила развитие, должна быть заинтересованность властей. Делать все за частные средства я считаю неправильным. Тем более, мы не просим денег на строительство цехов и инфраструктуры внутри самого Парка. Мы готовы вкладываться, но город и область тоже должны рассматривать Индустриальный Парк как собственный инвестиционный проект, развивающий экономику региона, укрепляющий имидж. Я вижу в этом абсолютную взаимную выгоду».

 СЕГОДНЯ ИНДУСТРИАЛЬНЫЙ ПАРК НПП – ЭТО:
• Общая площадь – 35 га
• Удобное расположение
• Железнодорожная ветка
• Отопление и электричество, в том числе от собственной ТЭЦ
• Газ и водоснабжение
• Услуги ремонтного цеха
• Сервисное обслуживание: столовые и прачечная для спецодежды
• Аренда спецтехники

ПЛАН РАЗВИТИЯ ИНДУСТРИАЛЬНОГО ПАРКА
ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ:
Строительство дополнительно
• 19 600 м2 производственных площадей
• 24 000 м2 складских площадей
Возможность выкупа земельного участка на территории ИнПарка НПП
Строительство новых помещений будет происходить с учетом потребностей будущих резидентов, и первый проект уже находится в разработке

 

 

Фото Григория Сотникова.